加强寿险营销团队建设的几点思考
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admin
2019-09-10 13:44

  笔者依据多年基层工作经验,以中国人寿601628股吧)为例,就加强营销团队建设谈几点个人的思考。

  营销机制落户中国人寿已有十几个年头,经历了初期的起步尝试阶段,中期的人员大进、业务大上的高涨阶段,到目前处于人员流失严重、增员难、业务发展难的调整阶段,有人称之为“后营销时代”。“后营销时代”的提法是否准确有待商榷,但处在展业一线前沿阵地的市、县两级公司在保持团队稳定、新增有效人力、快速发展业务方面举步维艰是不争的事实。如何突破增员瓶颈、破解发展难题、稳定现有团队、实施有效增员、对团队实施有效管理、快速发展业务,是中国人寿各级管理人员都应认真思考的问题。

  营销机制使中国人寿很快进入世界500强,且排名逐年攀升,公司资产和实力迅速增长,但由于个别营销员的不诚信和或多或少的销售误导行为,公司的诚信受到质疑,形象受到影响,给业务的管理和健康发展带来一定的隐患。

  笔者认为,现有营销团队中存在的问题不是制度层面的问题,而是因管理不善所致。找出问题的症结是解决问题的关键。要把问题找准,就要对现有的营销团队进行有效而准确的定位。首先,要对营销方式树立信心,思想认识不能模糊,要高度重视营销团队的问题;其次,要敢于自揭家丑,敢于面对问题,承认其短;第三,要善于发现问题和解决问题。作为管理者要亲身投入团队运营过程的各个环节,事事细心观察,处处遇事留心,看团队问题的症结到底在哪儿;在日常管理中正心待人,公心处事,化解小矛盾,解决小问题,对团队的真实情况就会熟记于心,遇事不惊,沉着应对。

  对现有团队进行整合改造是一件费时、费力,又不可能在短期内收到显著效果的工作,必须要有一定的耐心和耐力。要达到对现有团队的有效整改,可以从以下几个方面努力。

  第一,要从战略高度认识整合改造的重要意义。中国人寿总公司去年颁布的《营销员管理办法》(以下简称新《基本法》)明晰和理顺了方方面面的利益关系,团队整改应以新《基本法》为蓝本,把现有团队中不合理的、与新《基本法》相冲突的地方坚决改掉,逐步向新《基本法》靠拢。在整合改造过程中,对现有团队必须要有一个基本的认识和评价。在尊重传统的基础上进行整合改造,使整合改造软着陆,不至于引发大的动荡。要充分认识到因循守旧、不思进取、维持现有的团队模式,队伍只会越带越小;激进冒进、垂直转型、强行对接,也会引起混乱。

  第二,要从各自团队实际出发,有的放矢地进行整合改造。各个团队情况不一,存在的问题各异,不能一种方法走千家。要充分认识到整合改造的难度,对存在的问题要综合分析,逐个解决。在团队整改中要以人为本,既尊重现实,又遵循新《基本法》,实施有效对接。

  第三,不回避矛盾,不绕开问题。整合改造是一个阵痛的过程,肯定要伤及一些人的利益。在这点上一定要坚持是非原则,不能只顾眼前而不计将来,要为更长远的发展作打算。只要一切都遵循新《基本法》,公平和正义就会深入营销员心中,职场中正气就会上升,朝气蓬勃、和谐上进的职场氛围就会形成。

  增员是营销团队管理中永远不变的话题,也是最头疼的问题。增员的重要性不言而喻,每一个从事寿险管理的人都知道它是寿险营销的命脉,是工作的重中之重。关于有效增员,笔者个人的观点是:“卑身厚币以招贤者”。

  (一)关于“卑身” 何为“卑身”?就是公司一方要放下架子,从各个层面重视营销员工作,诚心诚意增员,真正关心每一个走进国寿大门的准营销员。对营销员这个整体,中国人寿的重视程度可谓很高,但对每一个个体关心重视不够、了解不深、掌握不全,没有达到真正的“卑身”。基层一线公司迫于增员压力,往往忽视了甄选面试关,以“创说会”形式向被增员对象极力宣传公司的实力和进入公司的美好前景,而很少涉及寿险营销行业的艰辛。其结果是被增员对象对困难认识不足,对挫折和失败缺乏应有的心理准备,新增人员定着率不高,大量流失也就在所难免。

  “卑身”是经营文化中的一种增员扩伍、壮大团队的处事态度。各层级的管理人员都要有“卑身”的思想,设身处地为营销员着想,视每一个营销员为公司的“唯一”人力资源,增一人就是增一股力量,留一人就是留份希望,一而十,十而百,不愁队伍不大,增员难题不解。

  (二)关于“厚币” 准增员对象涉足寿险营销行业是看重该行业的高额收入和工作环境的相对宽松。我们要抓住新人的这种企望,对佣金政策、福利待遇、各种既有奖励,实事求是地讲深讲透,而不能遮短说长。中国人寿的佣金政策是建立在精算基础上的可控的有效激励销售政策,是“厚币”政策。“厚币”对新人的吸引力是巨大的,也是增员的优势所在,一定要善加利用。另外,还可以在财务成本可控范围内使“厚币”更厚,进一步加大行业吸引力。要鼓励营销员多挣钱,大量营销员富了,公司才能富,业务才能做大做强。

  (三)关于“招贤” 有一种说法是:寿险营销是“人才”干的事业。这种说法从某种程度上反映了要干好寿险营销实则不易。我们要增员留人,招人时“重才”是关键的一步。门槛设得太低,素质不高、品位低下的人进来会影响团队的正常运作,对团队的稳定造成不良影响,还会使那些素质高、真正想干寿险营销的人不愿意来。这就要求我们在增员时要严把质量关,做好面试和甄选,把那些有才而真正想干寿险营销的“贤人”招进来。什么样的人是“贤人”?这就对一线从事增员工作的管理者提出了较高的要求,要有慧眼识人的能力。