麦肯锡]:如何创建世界级的企业文化
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admin
2019-10-15 19:47

  加拿大的庞巴迪公司成立于1942年,当时主要制造雪地车和类似设备。如今,该公司主要生产列车和飞机,是全球排名第一的列车制造商和排名第三的民用飞机制造商1 。在经济衰退期间,该公司的收入和股价仍然保持坚挺。在过去几年中,为了实现企业的增长,它大幅增加了投资,最引人瞩目的,就是设计开发了一种全新的机型:C系列。这是一种洲际商业客机,与现有的客机相比,可以显著降低碳排放和运行成本。

  Pierre Beaudoin自2008年以来担任庞巴迪公司的首席执行官兼总裁,他认为,该公司的恢复力在很大程度上归功于它的企业文化。在过去十年的大部分时间里,从担任庞巴迪宇航公司总裁开始,他领导了对这种企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业,转变为一家重视客户需求、员工积极参与,以及持续改进的企业。

  在庞巴迪公司的蒙特利尔总部,Beaudoin与麦肯锡的Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”,并论述了实现这些软目标的商业价值。

  《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):你在2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁,并很快开始推行变革。当时发生了什么事?

  Pierre Beaudoin: 对我们来说,2001年是充满挑战的一年。显然,9/11事件对航空业是一种冲击。不过,就在同一年,我们还在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购——从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz——这使我们的企业规模翻了一番以上,此外,我们还收购了Evinrude和Johnson品牌,使其成为我们娱乐产品集团的一部分2 。因此,我们在这一年进行了企业扩张,与此同时,在这一年,我们业务增长开始放缓。其结果是,在庞巴迪的能力和结构上,许多问题开始暴露出来。

  我们在1986年进入了航空制造业,并且快速成长,从每年生产大约12架飞机,增加到每年生产大约400架飞机,从该行业中一个无足轻重的小角色,发展为公务机和支线客机细分市场的领军企业。为了快速发展,我们组建了各种职能部门,而不是业务单元,导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期,这种组织结构运行得还不错,因为工程师负责设计产品,制造部门的员工负责生产产品——我们拥有非常强有力的职能部门,我们把许多注意力都集中在它们身上。但是,我们却忽视了客户,忽视了提供一种良好的综合体验。

  因此,在2001年,我们有一个非常令人自豪的、一流的企业组织,并有能衡量我们为何非常优秀的各种评价指标。但是,当我们与自己的客户交谈时,他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓,并出现各种问题时,你将不得不去解决这些问题。

  Pierre Beaudoin: 管理层的每个人都承认,我们的确出了问题,但他们都坚持认为,问题并没有出在自己的部门。因此,我的领导团队和我很快就意识到,如果我们只注重解决硬件方面的问题,或解决系统的问题,宇航分公司将很难实现转型,因为系统中的员工认为,他们自己正在做的工作运行良好。

  对我们的员工进行调查,是帮助我了解如何讨论这些问题的重要举措之一。他们告诉我们,我们非常重视硬件。但我知道,客户并不真正关心硬件;他关心的是自己的飞行。我们对员工解释说, [只要]飞机还在飞行,客户实际上应该不会在乎视频设备是否出了故障。但是,如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事,我们谁又能告诉他,他错了呢?我们需要使员工明白,我们送上天去飞的是人,而不是飞机。

  我们的员工还表示,他们很难支持公司的目标,因为他们不清楚,作为一个企业,我们真正看重的是什么。事实上,我们会询问自己的员工,他们认为,我们最看重什么目标,虽然我们有非常庞大的战略计划,但却没人能回答这个问题。对于任何一个团队来说,要向同一个方向前进,就必须清楚你正在追求的目标,并让大家感到每一个人都与这个目标有关。

  在管理层面上,也存在各种文化问题:这种文化是,回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定,因此,管理层会认为,自己的表现相当不错;我们会去一个关于领导力的论坛,花三天时间彼此标榜,为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题,其他人就会说,“是的,但你并没有真正正确认识这个问题;实际上我们确实很不错。”这是一种不能正视问题的文化,一种只会指责其他部门的文化。

  此外,还存在许多“孤岛”。人们都一门心思只顾完成自己的任务。这也是一种企业文化,在这种氛围中,我们很看重那些“消防队员”,就是那种会指责每个人,但在危机中能完成任务的员工。企业中非常缺乏团队精神。